贝湖省委办公楼的小会议室，陆政东参加了他重新回到贝湖后第一次常委会，所有常委难得的悉数到会。 ( 平南)

虽然离开贝湖的时间不长，得到要调回贝湖的，陆政东初来乍到，不大了解情况。很多话都不好说。

但会议讨论到贝湖国有企业的发展问题，特别讨论如何让陷入困境的贝湖第一大企业贝化集团解困的时候，统战部长张新东把这事往他头上扯。

贝化集团有过低谷有过辉煌，这家始建于七十年代的企业，上世纪90年代，和全国所有的氮肥企业一样，陷入破产的边沿，那是一段痛苦的记忆：政*府对其失去了信心，银行对其亮起了“红灯”，数千职工已经靠每月三百元的生活费艰难度日。当时银行账面资金仅有一万余元，亏损额高达四千万元，年销售收入仅5六亿元。这对于一个以规模取胜的行业来讲，显然是不够的。

在这样的情况下，省发改委农资处的处长姜毅民临危受命，出任厂长，他用全新的概念来指挥企业与市场对接，在对接的阵痛中创造了能吃饭的“贝化文化”和“比较管理”的管理模式。

为提高工作绩效和激发员工斗志，推行与绩效挂钩的高于当时数倍的年薪工资制；为获得企业信誉，用打歼灭战的战术，打造宜化信誉，用典型效应来重获银行的支持；为获得高效益、低投入的领先市场的发展先机，创造出“比较管理”的企管模式。

仅用一年时间，解决了贝化发展最为核心、最为根本的问题，即调动、激发了全员自觉、自动、自发工作的积极性，全员进一步忠于贝化，热爱企业。形成强烈的竞争意识，贝化人竞争意识只要放松一点，马上就有危机！轻则月收入大大降低，重则被淘汰。每个人的价值与荣辱同团体的业绩血肉相连。

正因为在管理上下足了功夫。很快贝化就重获新生，并取得了骄人的成绩。仅仅两三年前。贝化所在的厂区周围最流行的服装还是贝化工作服。那时候正处贝化辉煌期，穿着贝化制服走在大街上是一种优越的象征。

只是好景不长，因为种种原因，姜毅民黯然离开贝化。新接手的企业领导者又开始了大规模的扩张，贝化控制着全省九成以上的纯碱等生产供应，还是省里仅有的具有进口资质的企业。在其新任企业领导者主导下，经过多次提价，贝化处在几倍利润率的暴利阶段开始涉足更多的产业，进行多元化经营。

而这样的多元化经营必须靠主业来输血，可是市场一发生变化。不但输血的没有了，连主业都自身难保，往日红火热闹的贝化十分冷清，正对大门的一座的雕塑也沾满回城。而在生产区。损坏的路灯和破败的玻璃窗随处可见，其车间的大门铁锁已经生了锈，面除了尘封的设备，已空无一人。

贝化员工开始进入放假待岗状态。目前，贝化退休和生产在职的总部一万多名员工，最后仅有三百余人（包括相关领导）留守，这些人被分成资产清算组、日常管理组、武装保卫组等七个小组（由省国资委牵头），继续“上班”。